Un dirigeant part, souvent sans préavis. Deux pressions contradictoires apparaissent aussitôt : l’urgence de combler le poste, et la nécessité de ne pas se tromper. La plupart des organisations cèdent à la première au détriment de la seconde. La recherche montre que c’est rarement une bonne idée.
Ce que dit la recherche sur les successions intérimaires
Une étude de Ballinger et Marcel publiée en 2010 dans le Strategic Management Journal, portant sur des entreprises cotées américaines, établit un constat clair : le recours à un dirigeant intérimaire est très répandu, mais il s’accompagne d’une performance inférieure pendant la période d’intérim, et d’un turn-over plus élevé des cadres dirigeants comparé à une succession directe.
Un travail complémentaire d’Intintoli et de ses coauteurs, publié en 2012 dans le Journal of Management and Governance, nuance ce résultat de façon utile : cette sous-performance s’observe surtout après un départ volontaire et mal anticipé du prédécesseur, beaucoup moins lorsque le départ était subi et que l’organisation s’organise réellement autour de la transition.
Autrement dit, ce n’est pas l’intérim en soi qui pose problème. C’est l’intérim improvisé.
Pourquoi promouvoir le numéro deux est risqué
La solution réflexe consiste à promouvoir temporairement le bras droit. Elle a deux faiblesses. D’abord la légitimité : un collaborateur promu par défaut n’a pas l’autorité d’un dirigeant nommé pour sa compétence, et les équipes comme les partenaires le perçoivent. Ensuite le coût humain : on lui demande de cumuler son poste et des responsabilités de direction pour lesquelles il n’a pas été préparé, créant un second risque de départ là où il n’y en avait qu’un.
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Ce que fait vraiment un manager de transition en intérim de direction
Il ne se contente pas de tenir le poste. Il sécurise les processus critiques, maintient le lien avec les partenaires, évalue la situation réelle et contribue activement à définir le profil de son successeur permanent. La recherche d’Intintoli suggère justement que la période d’intérim, bien utilisée, aide à mieux choisir le titulaire définitif.
Ce que LEA évalue sur ce profil
La technicité est un prérequis. Ce que nous évaluons en profondeur, c’est la vitesse d’acclimatation, la capacité à rassurer sans surpromettre, et l’expérience concrète des premières semaines dans une organisation sous tension. Nous vérifions systématiquement les références sur ce point.
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Références
Ballinger, G. A., & Marcel, J. J. (2010). The use of an interim CEO during succession episodes and firm performance. Strategic Management Journal, 31(3), 262-283.
Intintoli, V. J., Zhang, A., & Davidson, W. N. (2012). The impact of CEO turnover on firm performance around interim successions. Journal of Management and Governance, 18, 541-587.
