Certains projets ont un périmètre clair, un livrable défini et une date de fin : levée de fonds, intégration d’une société acquise, ouverture d’une filiale. Bornés dans le temps, mais d’un enjeu tel qu’une erreur de pilotage coûte cher. La question récurrente des dirigeants : ai-je besoin d’un chef de projet ou d’un manager de transition ? La réponse tient à un critère que la recherche a bien documenté.
Coordonner un projet n’est pas en être responsable
Les travaux de Crawford et de ses coauteurs, publiés en 2008 dans le Project Management Journal, établissent que la réussite ou l’échec d’un projet n’est pas entièrement entre les mains du chef de projet et de son équipe. Le facteur déterminant, trop souvent sous-estimé, est le soutien de la direction et le rôle du sponsor exécutif, celui qui fait le lien entre la gouvernance de l’entreprise et celle du projet, et qui répond des résultats devant les parties prenantes.
Cette distinction est au cœur du sujet. Le chef de projet coordonne les ressources et suit l’avancement. Le sponsor exécutif décide, arbitre, engage l’organisation et assume. Sur un projet à fort enjeu, c’est ce second rôle qui est critique. Et c’est exactement celui que joue un manager de transition sur une mission projet.
Ce que la recherche identifie comme facteur réel de succès
Dès 2002, Cooke-Davies, dans une étude publiée dans l’International Journal of Project Management, distinguait les facteurs de succès liés à la gestion du projet de ceux liés à son inscription dans la stratégie de l’organisation. Sa conclusion : on peut très bien gérer un projet sur le plan opérationnel et le voir échouer faute d’un portage exécutif clair et d’une responsabilité bien assumée au-dessus du chef de projet.
Trois signaux qui appellent un manager de transition
Le projet implique plusieurs directions et nécessite des arbitrages transverses que personne en interne ne peut trancher sans conflit. Le projet a des implications externes, partenaires ou investisseurs, qui demandent un interlocuteur de niveau direction. Votre équipe n’a jamais piloté ce type de projet et vous ne pouvez pas vous permettre d’apprendre en cours de route.
Sur les opérations de croissance externe, ces enjeux rejoignent ceux du recrutement d’un profil juriste M&A à Montpellier, et d’un DAF capable de piloter une levée de fonds.
Ce que LEA évalue sur ce profil
Nous cherchons des profils qui ont déjà livré, pas seulement participé. Nous vérifions le résultat concret, la durée réelle face au planning initial, la gestion des imprévus, et la façon dont le manager décrit sa sortie. Un bon pilote de projet en transition sait exactement quand son rôle s’arrête et comment il passe la main.
Vous pilotez un projet stratégique et cherchez quelqu’un pour en être responsable ? Découvrez notre management de transition.
Références
Crawford, L., Cooke-Davies, T., Hobbs, B., Labuschagne, L., Remington, K., & Chen, P. (2008). Governance and Support in the Sponsoring of Projects and Programs. Project Management Journal, 39(S1), S43-S55.
Cooke-Davies, T. (2002). The « real » success factors on projects. International Journal of Project Management, 20(3), 185-190.
