Vous avez décidé de transformer votre organisation. Un cap, un budget, une échéance. Le réflexe le plus courant consiste à désigner un manager interne pour piloter le chantier. C’est souvent une erreur, et la recherche en management l’explique assez bien.
Ce que Kotter a observé sur les transformations ratées
En 1995, John Kotter publie dans la Harvard Business Review l’un des articles les plus cités de la discipline, fondé sur l’observation de plus de cent entreprises ayant tenté de se transformer. Il y identifie huit erreurs récurrentes. Deux d’entre elles concernent directement le pilotage : ne pas constituer une coalition directrice suffisamment puissante, et ne pas créer un sentiment d’urgence assez fort pour vaincre l’inertie.
Le point essentiel est là. Un manager interne, soumis à sa hiérarchie habituelle, à ses relations entre pairs et à ses propres perspectives de carrière, peine à incarner cette coalition directrice avec l’autorité nécessaire. Il connaît parfaitement l’organisation, mais il est aussi pris dans son jeu.
Ce que vous demandez réellement à un manager de transformation
Piloter une transformation ne se limite pas à tenir un planning. Cela suppose de réallouer des ressources contre certains avis, de communiquer avec franchise vers le haut et avec pédagogie vers le bas, de prendre des décisions qui déplaisent. C’est une posture qui réclame à la fois de l’autorité et du recul. Un manager interne, même excellent, a rarement les deux en même temps.
C’est précisément le rôle d’un manager de transition. Il n’est pas pris dans l’historique politique. Sa réussite se mesure à un seul critère : l’objectif livré, puis sa sortie organisée proprement.
Ce que LEA évalue sur ce profil
Nous regardons trois choses : ses références sur des contextes comparables, sa façon de décrire les résistances qu’il a rencontrées et surmontées, et la manière dont il a préparé sa sortie. Une transformation réussie ne dépend pas de la présence permanente du manager, mais de ce qu’il laisse derrière lui.
Pour les transformations à forte composante financière (déploiement ERP, refonte du contrôle de gestion), nous mobilisons aussi notre expertise sur les profils DAF à Montpellier.
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Références
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.
